在服务客户的过程中，我们经常会发现这样的情况：公司是夫妻老婆店，夫妻俩辛苦创业，家企不分，十年没有分红。等公司规模做大了，有了上市融资或对员工进行股权激励时，才发现问题的严重。原来公司的个人股东是要交纳20%的个人所得税的，于是就陷入了二难。分红吧，必须交纳这20%的个人所得税；不分吧，又不甘心将自己辛苦赚得的利润与他人共享。更有基者，有一个家公司十余年的经营利润一亿多，又投资了一个更大的项目，结果投资失败，以至于血本无归。
其实规避这样的风险很简单，只需要做一个母公司和子公司结构，按照法律规定母公司投资子公司产生的利润分红，作为公司分红是无须再交纳所得税的。如此，就可以有效地避免在分红过程中的现金流损耗。所得利润可以再用来投资，既可以是债权投资，也可以是股权投资。多了一层结构，可以进行多重操作，把风险降到最低。
初我们以为这仅仅是雕虫小技、不足为道，慢慢地才发现这原来是中小企业和民营企业中的普遍现象，有的公司甚至上市了都没有控股公司，依然是个人股东，导致公司经营性资产和非经营性资产、个人资产与公司资产混同，把原本属于个人或家族的资产置于公众公司与社会共享。
既然是普遍现象，就不仅仅是结构问题或商务问题了，一定是与文化有关。随着研究的深入，我们逐步发现公司结构的演变与数千年的传统文化密切相关。中国历史上占统治地位的儒家文化是以农耕文明为基础的，由于二千多来推行的重农抑商、贱商政策，商业文明虽有所萌芽，但未得到发展。小农经济思想一直占主导地位，商业活动一直在家庭作坊的形式存在，改革开放以后的个体工商户和承包户就是以这种形式的沿袭。公司法颁布后，大量的中小企业、民营企业虽然有了公司的形式，但实际上还是以个体作坊式的经营从事商业活动。
而公司制来自西方，已经有四百多年的历史。由于股权是绝对权，作为资合性质的商业主体，首要的前提是所有权要清晰，资本、资产以及成本必须清晰，利润才有基础，分红才可行。由于大部分中小企业和民营企业依然是以血缘关系为纽带建立起来的家族企业，发展初期资产、股权、成本和利润不清晰，矛盾交不突出，只要作为公司的大家长凭良心就可以维系。
但是，随着公司的发展，公司必须引入非血缘关系的股东，包括引进战略投资者、在资本市场上融资和对员工进行股权激励等，矛盾就来了。直接的后果就是补税，在上市过程中，少的要补交数百万的税，多则数千万甚至过亿。很多盲目在新三板挂牌的企业，因此而陷入困境甚至破产。
也就是说，很多公司只有在对外的交易中才是按商业逻辑在处理，但是在股东关系、劳资关系和政府的关系根本不是按照商业逻辑在处理，导致结构的模糊和成本的增加。例如，在这一轮的股权热中反应出来的问题，不仅仅是股权分配的问题，而是利益分配如何合理化的问题。
比较明显的几个问题：
1、投资股东和经营股东的利益分配问题，如果财务投资者与直接参与经营管理的股东一样分红，显然不公平也不合理。
2、与老板一起创业的核心员工或高管，如何让他们能享受到公司发展带来的成果，不仅仅是股权激励的问题。后果就是，如果让所有的员工真的成为股东后，激励效应就下降甚至没有了，甚至成为公司发展反向的力量。因为股东有诸多的法定权利，比如知情权、监督权、分红权。在当下的社会生态和商业生态中，公司的财务能向每一个员工透明吗？
3、对不能享受股权激励的员工，他们的贡献如何在利益中得到充分体现，并给予有效激励？这也是困扰很多创业者的难题。
时下兴起的股权热，正是基于企业的这样的需求，但仅仅从股权到股权的解决方案，一定不能从根本上解决问题，而且会带来很多的后遗症。我们形象地比喻，很多公司的股权激励，是老板在自己的脖子上套一根绳子，然后把另一头交给了员工。于是，员工拉一拉，老板就得叫一叫。有的公司在股权分散后，老板在决策和管理中难以为继，不得不忍痛退出自己辛苦创业的公司，另起炉灶、重新创业。
在此，需要解决的不仅仅是结构的问题，而是思想和理念上的升级，逐步用商业思维主导企业的经营和发展。在此根据我们服务企业的实践，提供以下思路：
1、设立投资分红与事业分红机制，首先确立公司与股东之间也是交易，不仅仅是一投了之，投资没有经营和管理，不可能产生效益。所以，把投资分红和事业分红区别开来，直接参与经营管理和不参与经营管理的股东分红得有所区别。具体做法就是将公司的利润进行分割，一部分用于事业分红，一部分用于投资分红。比例可以由公司根据行业和企业的情况加以设置。
2、建立事业合伙人制，让直接从事企业经营管理的和对企业经营管理有重大贡献的员工和高管成为事业合伙人，平等地享受事业分红。其中，建立动态有股权机制以及利益分配的机制和考核机制，一般分为业绩考核和价值观考核，并进行定期考核，以此确定每一名事业合伙人的分红比例。
3、鼓励内部创业，把股权激励与内部创业结合起来，将交易性强的部门独立出来设立公司，与员工共同投资，并在此基础上设立针对分红的奖励和激励机制。
4、公司要建立完善的绩效考核机制和优胜劣汰机制，把绩效成为公司与员工的交易标的或目标。
5、特别强调一点，公司没有上市融资计划前，千万不要轻易进行股权激励。因为一切仅仅因为是利益的分配，解决的途径很多，不只是股权激励一条路。
通过以上的机制创新和制度创新，把老板大家长式的给予，变成公司与股东和员工的交易。如此公平就有基础，才有可能更加合理，公司也才可能形成可持续发展的动力。
当然，在中国目前的社会生态下，公司在引入非血缘关系股东前一定要对公司架构进行改造和优化，同时还要进行交易结构和资产配置的优化。对此，就不在本篇阐述了。
华夏鹊哥（邱旭瑜律师）
