——每一位企业家都应该有自己的黄埔军校
华夏鹊哥企业风险管理有关企业和企业家的生命周期和成长规律的研究成果表明，一个企业要形成“朱毛周”这样的核心铁三角团队，需要十五年左右的时间，而且必须在这个时间段内生成，否则再没有机会。
所以，日常工作中遇到创业十五年至二十年以上的公司，未形成核心团队，创业者还是孤家寡人的，只能劝他们控制规模和速度，创造稳定的现金流和利润，培养下一代可以传承或可以接班的人。这样的创业者，起初的出发点就是为了赚钱，而不是为了把事业做大，那么赚钱就好了。
以上说的只是常态，多年前就我就对国内企业上市的时间作了不完全统计，发现以海尔、联想和万科为代表的1980年代创业的企业上市的平均时间为7年，2000年前后成立的互联网企业上市的平均时间为4.25年，短的只有2年不到的时间。
对于海尔、联想和万科这样1980年代创业的企业，因为市场处于空白期，只需要以技术和产品即可打市场，所以他们有足够的时间按常态慢慢培养团队。即使如此，联想还是出现了意外。柳传志两次培养核心团队失败，且在2000年高调宣布退位，因为一山不容二虎，导致一父二子式的核心团队只能一分为二。
而对于互联网企业，我也作了专门的研究和分析，对腾讯、阿里巴巴以及后来的新东方、携程、饿了么等企业的核心团队组成进行了研究，发现互联网时期快速发展的企业，全是启用了人才储备。无论“腾讯五虎将”还是“阿里的十八罗汉”，以及新“东方三驾马车”、“携程四君子”、以及“饿了么”的创业伙伴等，这些企业的成功，无一不是得益于创始合伙人过往的交往，在成为好朋友和伙伴后走到一起来创业的，并快速地形成强大的核心团队。而“百度七剑客”从一开始就是技术派的乌合之众，团队结构中缺乏约束机制，从一开始就是缺德的团队结构，所以一直以来非议不断。这其实与他起初团队结构的缺陷有关，用五行语言说就五行缺金，金位缺人，自然缺德。
马云曾经深刻反省自己的错误：01年，我犯了一个错误，我告诉我的18位共同创业同仁，他们只能做小组经理，而所有的副总裁都得从外面聘请。现在十年过去了，我从外面聘请的人才都走了，而我之前曾怀疑过其能力的人都成了副总或董事。这是储备人才与培养人才相结合最成功的典范。
当然，这些都已经成为过去，行将到来的是以5G为代表的万物互联时代，这个时代的创业更是以一种无法想象的速度呈现在我们面前。这个时代的创业企业该如何面对？能否快速形成核心团队就成为生死存亡的关键，也是未来企业创业成功和发展的核心竞争力。
每年我都要参加各种平台上项目路演，很多创业者至今还陶醉在技术和产品的所谓优势中不能自拔，他们不知道即使他们的项目如其所愿地得以发展，也会因为规模和速度的突破，让企业陷于无人可用的境地。好人与好人、能人与能人之间并不一定能组成强大的团队，诚如别人眼中的天作之合未必是幸福夫妻一样。人与人之间的关系磨合，在事中磨合、业中磨合、权中磨合至少都需要五年左右的时间，这与人的心性有关，无法突破，“刘关张”的模式可遇不可求，“朱毛周”的模式才是经典的常态模式。关于“朱毛周”的模式，请参阅本人的《古田会议的玄机：固化一生二、奠定二生三》一文。
昨天晚上，师兄在线的孟总带了创业中的刘总来见我，简单了解后，知道刘总从事的是一个有家传生意背景的项目，这个领域的生态、逻辑和规则他了如指掌，而且不差钱。因为时间关系，我直截了当地给刘总划出了生命和事业的周期线，并告诉他如果按他的设想推进，他本人很快就会陷于上气不接下气的状态。不怕你的生意和规模做不大，而是做大以后无人才可用。并且他将同时面临内部人才结构、横向商业模式和纵向顶层设计三个方位的挑战。至于公司架构、交易结构和股权结构等等，在他面前只是第二层面或第三层面的问题。因为他是“80后”，有自己的自信，所以我也只能点到为止，只能建议他一定要启用储备人才。如果人才储备不足，创业初期放慢一些速度，把寻找和物色人才当作重中之重。当然，这也是有风险的，因为中国的聪明人太多了，一旦别人先行他就失去了先发优势。
今年面对好多二次创业和再创业的客户和朋友，我提请他们要做的第一件事就是启用储备人才，时间越久越好，认可度越高越好，但必须是人才。对于客户，在尽调后我会划好组织结构图，让他们按图找人。
最后小结一下：未来创业企业成功的核心竞争力在于能否在短期内组成强大的“朱毛周”式核心团队，否则即使技术和产品具备竞争优势，也未必能保证创业成功。
